中小企業の人事評価

社員がみるみる伸びる仕組みのつくり方、運用のしかた

成功している企業には共通点があります

成功している企業には共通点があります

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プロジェクト成功のポイントを知っておきましょう。

人事評価制度が定着すると年功序列になります

近年は、年功序列という処遇は否定的に扱われています。

これは、年功序列というと年齢が高い順に役職、職位に就くと誤解されているからです。

本来は、年功序列の「功」は功績の功なのです。

それは、功績を残した社員を正当に評価して、功績の序列も含まれ、リーダーとして登用していくことということなのです。

人事評価制度で成果を出している30人未満の中小企業には、結果的に年功序列の会社が多いのです。

正確に言うと“勤続年功序列”です。

その理由は、人事評価制度が定着し、社員が順調に成長している会社には社員の定着率が高いため、比較的勤続年数の長い社員が幹部となっているのです。

創業当時から社長と一緒に会社を築き上げた人や、零細企業の時から苦学を共にしてきた人、あるいは、新卒やそれに近い状況から社内で育った人材が社長の右腕や管理職として活躍している会社ばかりなのです。

管理職や幹部候補を中途採用で入社させても、なかなか、うまくいきません。

その人の考えややり方がほかの社員が馴染めなかったり、周りから認められなかったり、するため、幹部クラスまで上り詰める人はきわめて少ないのです。

中小企業では、外から人材を招くより、社内の人材をじっくり育てる方がうまくいくのかもしれません。

●評価制度を成功させるためには、素直な組織も必要です

新しい仕組みやその結果に率直にかつ柔軟に対応できるかどうかで、成果に大きく差が出てきます。

例えば、中小企業にはよくあるケースですが、在籍年数が長いだけで上級職に就いている人がいます。

もちろん、この場合は前に述べた、「功績」がなく、「勤続年数」だけで昇進していった人たちです。

このような人は新しい評価制度で評価を行なうと、たぶん、低い評価結果しか出てきません。

自分の実力以上の上級職に就いているからです。

何回評価と指導をしても、仕事ぶりも改善しないし、結果として評価もよくなりません。

本来は、降格させるべきなのですが、なかなか決断できない社長がいます。

その結果、他の社員に悪影響が出はじめます。

例えば、若くて頑張っている人たちからは、「実力主義で良く、頑張っている人を厚遇していくという謳い文句で新制度を導入したのに、結局以前と変わらない」ということになります。

結局、優秀な若い人材は辞めて行ってしまうという最悪の事態にもなりかねません。

せっかく、改革のために導入した制度なので、これまでのやり方は捨てて、評価結果の通りに率直に変化、対応しないと期待した効果も出ないし、逆効果になってしまう恐れがあるのです。

これまでのやり方や考え方を変えて、率直にかつ柔軟に組織を変革していく覚悟を待ってください。

●新しいことを始める時には、まず実行してみることが大事なのです

実行する前にできない理由や想定される弊害を探し出し、なかなか実行に移さない社長もいます。

また、完璧な制度を求めすぎて、いつまでたっても制度は進行中という会社も時々見られます。

このような会社はほとんどの改革が思うように進まず、結局失敗に終わるケースが多いのです。

どのような改革も効果が出るかどうかは、まず実行してみないと分かりません。

この人事評価制度も、状況によっては改善することを前提に、70%前後の完成度で良いのです。

まず実施して見ることなのです。

その結果の状況で、完成度を上げるように、改善していけばよいのです。

最後に、まとめますと、中小企業の「人事評価制度」の真の目的である“経営者、社員の双方が幸せになる”仕組みと組織づくりを忘れずに、徹底的な人事や教育の改革で、正しい目的と正しい運用を実践していただければ、あなたの会社は、成し遂げた暁には大きな成果が得られることは確実です。


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