中小企業の人事評価

社員がみるみる伸びる仕組みのつくり方、運用のしかた

評価結果=報酬結果という常識とは

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人事評価制度の目的を完全に理解していないことです。

●評価の結果は報酬に反映しなければいけないというのは間違いです

評価を行ったら必ず評価結果を給与などの報酬に反映しなければならないと“評価→報酬”をセット考えている経営者が多くいます。

このような経営者は、人事評価制度の本来の目的やゴールを誤解しています。

人事評価制度の本来の目的は、“人材育成を通じた経営目標、ビジョンの実現”です。

これを“給与を決めること”と誤解してしまっているのです。

これは、人事評価制度がある会社であれば、評価の結果を給与に反映するのが、当たり前の賃金制度のルールとして実践されていることだからです。

しかし、常識的に当たり前に行われているからこそこの制度を失敗に導くことになってしまうケースがあるのです。

これは、報酬に反映することが間違いと言っているわけではなく、それを目的、ゴールとしてしまうことが間違いだということなのです。

人事評価制度の本来の目的でありゴールでもある“経営目標の達成”のためのプロセスの一つであるということです。

ですから、“経営目標の達成”という目的の実現ために有効な手段であれば、実施すべきあるし、有効でなければ実施すべきでないのです。

では、どういうケースが報酬と評価結果を切り離すことが効果を期待できるのでしょう。

①インセンティブなど歩合給的な要素を取り入れ、既に給料に大きな差ができているケースです。

ここで、さらに評価結果と新給料で格差を広げようとすると、多くの社員の反発を買うことが想定される場合があります。

このような歩合給的な制度と社風を持つ会社は、当初から給料に反映しない方が良い場合です。

業績などの状況で、評価を給料に反映させると給料が下がってしまう社員が多くなるというケースです。

そうすると社員サイドは、人事評価制度は給料を下げるための手段ととらえてしまい、モチベーションが下がってしまうのが明らかな場合です。

③“評価は人材育成のためのシステムである”ということを徹底的に浸透させていきたいケースです。

このような考え方の会社をつくりたい会社は、あえて、「給与には当面、反映させない」ということを明言して、評価制度のみを導入する場合があります。

それは、新たな人事評価制度の導入は会社の改革のための評価制度であり、人材育成に結びつけていくのが目的であるということを社員へ明確にアピールする場合です。

人事評価制度の構築、改革に取り組む場合は、“まず、評価結果を社員の報酬に連動しなければならない”という先入観は捨てましょう。

●評価者のスキルは、「評価者研修」で身につけるというのは間違です

社員の評価をする場合によく起こる例が、ある部署の係長は、仕事の処理スピードは速くしかも正確でミスもなく。

担当する業務に関する専門知識は誰よりも高いが、自ら周りの人に教えようとしないのです。

また、提案や改善は積極的に行なうことがないが、上司が課題を与えると、いつも的確な対策や改善案を上げてくるのです。

評価制度を導入して、評価してみると、この係長の直属の上司である課長の評価「A」で、しかし、社長が評価は「D」なのです。

しかしこの評価の結果には大きなギャップがあります(※評価判断を、“SS・S・A・B・C・D・E”の7段階とした場合です)。

このような時、社長は「課長は全く評価方法を理解していない。評価のスキルを身につけてもらうために徹底した評価者研修を実施すべきだ」と考えるでしょう。

しかし、これは間違った解決方法です。

評価研修をいくら実施しても、評価者間の判断のバラツキを解消することはできません。

それは、評価者研修で学ぶことと、実際の部下を評価することには大きなギャップがあるからです。

評価者研修では、「ハロー効果※」や「極端化傾向※」「理論誤差※」などの評価時のエラーについて必ず説明したり、モデルケースを使用して評価の演習を行ったりします。

しかし、このような評価に関する正しい考え方を学び、理論的なことを理解しただけでは、現場での部下の行動に結びつけて適正に評価に反映することは難しいのです。

しかも、実際には、評価するには半年あるいは四半期の対象期間があるわけなので、その間に評価者研修で学んだことは忘れがちになります。

評価の時期になって、いざ評価を実施すると、それまでに過去からある社員のイメージによる評価であったり、直近の業績だけを大きく評価に反映してみたり、評価のミスを犯してしまうのです。

このように、評価者がそれぞれの思いと価値観や視点で評価をしてしまうために評価にバラツキが出てしまうのです。

この評価者のギャップを埋めるためには、実際の評価結果に基づいて、その判断基準のモノサシを揃えていくしかありません。

このためモノサシの基準を揃えるための、「評価決定会議」があります。

実際の評価結果をもとに「評価決定会議」で評価者間のスリ合わせを徹底します。

いくら評価者研修を繰り返しても、それだけでは、評者間のモノサシが揃うことは永遠にありえないのです。

※ハロー効果/対象社員が一つの要素に、特に優れていたり、反対に劣っていたりすると、それが先入観となって、他の要素も全て優れている、あるいは劣っていると判断してしまう評価時のエラーのことです。

※極端化傾向/どのような事項でも極端に大きく差をつけてしまう評価時のエラーのことです。

※理論誤差/一つの評価事項に対する評価を他の事項へ“理論的”に結びつけて評価してしまうエラーのことです。

●「フィードバック面談」は評価結果を伝えることという間違いです

通常は、評価制度を実施している企業では、評価結果を本人に伝えるための面談を行ないます。

これが「フィードバック面談」です。

しかし、その目的を正しく理解している企業は意外と少ないようなのです。

その例が、ある会社では、人事評価制度を導入して約1年余りたち、評価とフィードバック面談を半年ごとに実施していました。

そして、社員の中から「フィードバック面談を受けていない」「フィードバック面談を電話で受けた」というような、声が上がり、調べてみると、フィードバックを行っている上司の中に、「フィードバック面談は評価結果を伝えることなので、その結果を電話でも結果が伝われば良い」「私は評価本人にちゃんと伝えました。でも、もしかしたら雑談の中で伝えたので、本人にはフィード面談とは思っていないかもしれないかも?」というとんでもない答えがあったのです。

これが原因なのです。評価者がフィードバック面談の目的を間違っていたのです。

このような上司たちは、「フィードバック面談の目的は評価結果を伝えること」と間違った認識をしてしまっているのです。

これは、「フィードバック面談」という呼び方にも原因があるのです、これを「育成面談」と言い換えれば、その目的は、改まると思います。

“育成面談の目的は、成長支援”と徹底するべきです。

評価結果に基づいた面談は、「育成面談」とか「育成支援面談」という名称に変え、面談の目的を“育成結果に基づいて、時期の改善目標や課題を明確にして成長を育成すること”と認識させてることが、リーダーを含めた全社員に徹底することが重要なポイントになります。


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